来源：东哥笔记

作者：李成东

十三·东哥饭局第121期（北京站） ，本期饭局，回归本质——直面企业全球化的真实挑战与生存路径。

话题从国内严峻的税务稽查、内卷到极致的电商平台，切换到广阔的东南亚、拉美、非洲市场。深入探讨了AI如何赋能传统行业、品牌出海的明暗规则、资源运作的顶层玩法。

这里没有纸上谈兵，只有踩过坑的实战复盘、对趋势的冷峻判断，以及一群在寻找出路的企业家最坦诚的共识。

以下为本期对话的精华整理，信息已脱敏，观点皆原汁原味。

国内市场：增长见顶，利润薄如刀片

国内消费与toB市场普遍进入低增长、高竞争的“内卷”后半场，传统渠道利润被严重挤压，企业普遍面临增长压力与合规风险。

消费市场疲软：房地产下行拖累家居、建材等行业；通用消费品牌增长缓慢，仅宠物、户外、潮玩、智能硬件等少数细分赛道仍有增长。

to B市场承压：央企、国企采购受“打击动作”影响，回款周期拉长，项目利润率被压缩至个位数。关系型生意门槛提高，但稳定性和回款保障高于民企项目。

平台成本高企：国内电商平台费率普遍上涨，商家利润被进一步侵蚀。流量成本高，退货率高，单纯依赖国内线上渠道的生意越来越难赚钱。

合规压力巨大：税务稽查趋严，以往通过异地发薪、客服外包等方式规避社保成本的路径风险激增，企业合规成本上升。

出海成为必选项，但市场选择天差地别

出海不是“一个市场”，而是“无数个截然不同的市场”。选对国家是成功的第一步，需根据产品、资源和能力模型精准匹配。

北美（美加）：消费能力最强，客单价高，适合品牌化、高品质产品。但合规门槛高（如FDA），供应链（尤其是含肉、蛋、奶产品）挑战大。

东南亚：人口红利大，电商增长快，但客单价低，现金支付多，本地化运营（包括与“地头蛇”合作）至关重要。物流、仓储业务有机会，但配送环节涉及本地社团，管理复杂。

拉美（以巴西为代表）：人均GDP高于东南亚，消费潜力大，但清关、税务、本地资质门槛极高，仓库租赁等成本高昂。

非洲：并非统一市场，需按国别看待。政局稳定的国家存在巨大供需缺口，基础设施、品牌连锁、日常消费品等领域机会广阔。利润率高，竞争相对较小，但需高度依赖本地政商关系（“从上往下做”）。

欧洲/日本：消费能力强，但市场成熟，品牌壁垒高，对中国品牌接受度差异大，增长空间可能不及北美。

避坑市场：印度（政策风险高、钱难汇出）、缅甸、阿富汗等政局动荡或战乱国家。

东南亚本地化运营三大难关

在东南亚，“会做生意”比“有好产品”更重要。本地化不是请个翻译，而是融入一套完全不同的商业社会系统。

第一关：关系关 · 别让“老乡”变“掘墓人”

• 最大陷阱：轻信华人“老乡”与其深度合资，一旦对方掌握本地资源，极易被反客为主，最后你可能要“花钱买回自己的公司”。
• 核心原则：关键业务，必须控股。需本地股东时，用专业中介代持，签死法律协议，别信口头承诺。
• 走钢丝：灵活应对海关“惯例”，但守住合规底线。

第二关：资金关 · 你的钱，可能永远在路上

• 现金黑洞：COD（货到付款）盛行，大量现金经手员工，跑路、截留风险极高。
• 回款无保障：哪怕是大客户、政府项目，也可能拖欠，别对当地信用体系抱有幻想。

第三关：管理关 · 你的团队，可能是定时炸弹

• 管理失灵：语言文化隔阂导致效率低下，“中国式管理”极易水土不服。
• 举报威胁：员工向移民局举报签证问题是常用手段，足以让业务停摆。
• 终极解药：成熟后，让本地精英做一把手，总部只做战略赋能。物流等复杂业务，每个环节可通过独立的本地子公司隔离风险。

非洲市场真相：发财在非洲，但99%的人不敢去

在非洲，草根创业九死一生，真正的财富密码藏在 “从上往下”的资源与牌照生意里。这里的商业本质是“分配”而非“竞争”——矿业开采、政府大单、特许经营等核心机会，早在政商小圈子内就已划定。

成功关键不在于产品多好，而在于你与哪个家族、政要或军方势力深度绑定。与之对应，返佣高达销售额30%-40%是行业惯例，但这依然能带来远超其他市场的垄断性利润。

高潜力赛道

基础设施与连锁零售：伴随中国基建出海，相关设备需求旺盛；同时，建立可信的品牌连锁店（家电、家具）满足民众“买真货”的基本需求，单店8-12个月回本很常见。

民生消费与系统赋能：食品加工等基础产业空间巨大；同时，将中国成熟的管理系统、政府软件（如海关、税务系统）作为“解决方案”出售，正契合许多非洲国家学习中国发展模式的需求。

风险远不止于市场

这里的风险是立体而原始的。首当其冲是政局与政策突变，一朝天子一朝臣，资产可能一夜易主。其次，资产与资金安全缺乏保障，法律文书有时形同虚设，当地合伙人可能凭借武力或本地网络反客为主，利润也可能因外汇管制无法汇出。此外，在东非等地，已扎根百年的印度商业家族控制着大量传统产业，他们是勤奋而团结的竞争对手。

行动指南

心态归零：彻底抛弃中国高速增长期的思维定式。这里没有“流量红利”，只有“关系红利”和“短缺红利”。

老板躬身：创始人必须长期扎根当地，亲自建立高层关系网络。

商业模式：应追求小步快跑、高频回本，用利润滚动发展，避免长周期重投入。在一个国家、一个领域做深做透，建立难以被复制的本地生态和护城河，远比四处撒网更重要。

认清现实：发财在非洲，是给那些敢于直面最复杂人性、最原始规则、并能找到“关键支点”的极少数冒险家的奖赏。对于大多数人，这里仍是禁区。

品类破局：抓住情绪、AI与文化的新出海浪潮

即使国内增长放缓，但在全球视野下，结构性机会依然清晰。核心赛道正沿着 “情绪价值”、“技术赋能”与“文化溢出” 三大方向展开。

情绪消费

出海品牌已不再局限于性价比。潮玩（如泡泡玛特在欧美IP搜索榜跻身前列）、户外装备、宠物用品等满足精神陪伴与生活方式的品类，正成为穿越周期的赢家。这些品类溢价高、用户粘性强，本质是销售一种情感认同和生活方式。

AI赋能

AI不是概念，而是解决具体问题的工具。两大场景已验证：

• 文化体验升级：如“AI+文博”，通过智能讲解与研学服务，改造传统博物馆游览体验，面向亲子与教育市场。
• 解决跨境真实痛点：例如高精度实时翻译工具，瞄准商务、旅游中“语言不通”这一根本性障碍，市场明确，付费意愿强。

关键在于找到高频或高付费意愿的具体场景，而非技术空转。

“药食同源”与文化出海

国内严格的监管限制了传统草本、养生产品的功效宣传，但这反而成为出海的差异化优势。

• 结合强文化IP：例如绑定“武当山”、“青城山”等具有全球认知的文化符号，打造养生茶饮、健康食品，在认可草本文化的欧美、日韩市场寻找溢价空间。
• 解决明确痛点：针对海外广泛存在的过敏、抑郁、肥胖等健康问题，提供源自东方的解决方案。

新一代出海的逻辑已变：要么捕获全球共通的情绪，要么用技术解决微小而真实的痛点，要么承载独特的文化价值进行溢价。 其终点，是在真实的消费场景中，建立起不可替代的品牌认知。

出海产品与供应链挑战

食品出海面临严格的出口限制，肉蛋奶等品类出口难度大，冷链运输与清关流程复杂；供应链本土化是关键趋势，原料采购、生产加工、末端配送等环节均存在挑战；部分品类需适配当地市场需求。

产品出口限制

国内食品库中肉、蛋、奶等敏感品类出口难度极大，受三聚氰胺事件影响，相关品类出口易被抽查；熟制、调理类产品相对容易通过认证，生制产品限制更严格；盐类等物资也存在出口管制。

供应链难点

冷链运输要求高，需全程控制温度（如 0-8 度），码头卸货、冷库存储、末端配送等环节易出现断链风险；清关周期不确定，末端配送流程复杂；北美等地本土供应链适配难度大，原料采购、门店配送难以形成规模效应，多品类运营易导致口感差异。

市场适配问题

国内产品口感与海外市场需求存在差异，部分品类（如喜茶）需通过冻干等形式改造才能出口；海外消费者对健康、绿色、环保等概念关注度高，需针对性调整产品定位。

全球化管理体系的搭建：何时以及如何引入系统？

企业规模是引入管理体系的关键节点，现代ERP结合AI工具能大幅降低合规与内控成本，提升效率。

时机选择：企业初期（如20人以内）可依靠人治和本地代理。当规模达到年营收2-3亿人民币、团队超80-100人时，管理层级出现，老板个人精力无法覆盖，就必须建立规范的管理体系，防范代理人风险。

传统ERP的价值与瓶颈：以SAP为代表的ERP系统，通过严谨的业务-财务一体化逻辑，能有效堵塞流程漏洞，实现“权责发生制”的规范财务管理。但传统实施成本高昂、周期长，让许多出海企业望而却步。

“AI+ERP”的新思路：在企业全球化管理实践中，AI的核心价值在于充当高效的数字助手，通过自动化处理翻译、文档编写、数据整理等重复性任务，从而释放核心团队的人力与智力，专注于战略决策与关键问题。

国内礼品市场：企业预算与民间选择双双“瘦身”

当前礼品市场正发生结构性转变。企业端采购因普遍的成本控制而显著缩水，民间送礼则更倾向于高性价比的实用消费品，高端礼品空间收窄。

在商业往来中，以往依赖关系的工程、房地产及国央企采购大幅减少，即便是抖音等高增长公司，其礼品赠送的成本和规格也可见逐年下降。在民间，礼品选择已高度务实，牛奶、羊肉、粮油米面等日常实用品成为主流，而小罐茶等高端礼盒占比极低。

同时，像露露、旺旺这类具有情感连结的传统快消品，在走亲访友场景中仍保有一席之地，呈现出“重里子、轻面子”的消费新常态。

茶叶品类：高端化定位与规模化难题

以大红袍为代表的岩茶虽占据品类高端，但因品饮门槛高、依赖个人化销售模式，难以实现可持续的规模化增长，暴露出特定商业模式的局限性。

大红袍因其独特的炭火烘焙工艺和“霸气”口感，被视作茶中高端品类。然而，其价值体验严重依赖于专业的冲泡技巧与品鉴知识，这无形中筑高了消费门槛。有人曾囤积数万斤岩茶，试图通过高价、低频的社交销售（如单次售卖三五千元）获取暴利，但这种严重依赖个人信任与圈层关系的模式，被证明无法支撑稳定的大规模销售。

总结

国内存量市场的内卷是“死亡陷阱”。企业家必须彻底转换以中国为中心的思维模式，认识到全球大多数市场的运行规则本质相通，而中国才是特例。

当下不是出海的终点，而是真正意义上中国品牌、资本和商业模式系统性全球化的起点。真正的挑战不在于市场是否饱和，而在于我们能否摆脱路径依赖，用全新的思维和勇气，去理解和拥抱这个复杂而广阔的世界。

时代的潮水已然转向，能否上船，决定了下一个二十年的座次。